Z pogranicza

Metody i Style Zarzadzania

Coś na temat zarządzania, może kogoś zainteresuje...
Od początku XX wieku, odkąd zarządzanie próbowano oprzeć na naukowych podstawach, aż do lat 60. XX wieku zarządzanie pojmowane było jako sekwencja postępowania: planowanie, organizowanie, kierowanie, koordynowanie i kontrolowanie, nazywane klasycznymi funkcjami zarządzania. Klasyczne funkcje zarządzania wyróżnił pierwszy "klasyk" zarządzania Henri Fayol. Jednakże paradygmat zarządzania zmienił się od tego czasu radykalnie, więc warto powrócić do starszej, bardziej ogólnej definicji: zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

Inne definicje zarządzania:

    * Zarządzanie jest sztuką osiągania zamierzonych rezultatów przez innych ludzi, zarządzający (menedżerowie) osiągają cele organizacji poprzez organizowanie pracy innych, a nie przez wykonywanie zadań osobiście.
    * Zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu, na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi /wg. Gilińskiego/.
    * Zarządzanie to działanie polegające na dysponowaniu zasobami /wg prof. T. Pszczołkowskiego/.
    * Zarządzanie to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. /wg Griffina/.


W odniesieniu do organizacji gospodarczych zamiast słowa zarządzanie używa się czasem terminu administracja biznesu (ang. Business Administration). Zadanie administracji biznesu ujmuje krótkie określenie: "Administracja biznesu ma zapewnić, aby zostało zrobione to, co ma być zrobione".
Administracja biznesu jest dyscypliną akademicką, a szereg uniwersytetów i szkół biznesu nadaje stopień magistra z tej dyscypliny (Master of Business Administration, w skrócie MBA).


Organizacja (gr. - uporządkowanie) to celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych).

Według Kotarbińskiego organizacja to Takie współdziałanie części, które przyczynia się do powodzenia całości.

Najważniejsze aspekty organizacji

   1. władza
   2. informacja
   3. kooperacja


Poniżej przedstawiony fragment wykładu na temat teorii zarządzania robotnikami (teoria z lat 30tych XX wieku)

Grupa społeczna jest samopowtarzającą się maszyną, co oznacza, że nie zewnętrzna logika, nie interes ekonomiczny, ale grupowy system zapatrywań (4 siatki normatywna) tłumaczą zachowania grupy.
2 kategorie członków formalnej organizacji
1). Robotnicy
2). Menedżerowie
2 kategorie uczestników zasadniczo różnią się pod względem racjonalności. Robotnik z reguły jest irracjonalny, podczas gry menedżerowie są kwintesencją racjonalności i stanowią elitę współczesnych społeczeństw przemysłowych. Stanowią oni jedyną siłę zdolną przeprowadzić adaptację robotników i nadać i mi działaniom element racjonalności. Działanie menedżerów ma charakter manipulacyjno organizacyjny (w odniesieniu do robotników). Owe działania oznaczają praktyczne zastosowanie 4 typów dyrektyw. (Realizują się w 4 obszarach systemu zakładu pracy).

1). Pierwszy obszar łączy się z kierowaniem stosunków społecznych.
2). Obszar łączy się ze stosunkami społecznymi
3). Obszar społecznego uczestnictwa robotników
4). Obszar związany jest ze stosowaniem niejednorodnych zróżnicowanych, złożonych systemów bodźcowania robotników.
Robotnik widziany jako istota czująca, rządząca się określonym systemem potrzeb, uznanych za właściwe w grupie. Robotnik nie jest istotą mechanicznie reagującą na mechaniczne czy fizyczne bodźce w pracy. Dla funkcjonowania w tym systemie istotne są stosunki interpersonalne (kontekst nieformalny). W ramach tego kontekstu czynnikami określającymi te stosunki są :
- stopień wzajemnego zżycia
- atmosfera pracy
- stosunek przełożonego do podwładnego
- morale pracownicze
Ważnym czynnikiem rzutującym na efektywność jest poczucie wolności. Zdaniem Mayo człowiek osiąga wolność kiedy oswaja się z grupą, z zakładem pracy. Oswojenie się z zakładem pracy jest niezbędne do zespolenia się z całym społeczeństwem.
Wg Mayo tworzenie nieformalnych grup jest naturalną skłonnością człowieka. Dlatego należy umożliwić tworzenie robotnikowi nieformalnej grupy społ. W szkole tej niezadowolenie robotnika wiąże się z niedostosowaniem robotnika do zakładu pracy, bądź też braku umiejętności nawiązywania kontaktów kierownictwa z robotnikami.
Organizacja jako całość (ewentualnej wartości pracodawcy, menedżera) mogą nie odpowiadać orientacjom robotnika. Wg E. Mayo związki zawodowe są sztuczną strukturą, która pojawia się jako przejaw dezorganizacji świata w zakładzie prac, stanowią siłę, która wtórnie wzmacnia ową dezorganizację, gdyż opóźnia proces racjonalizacji tego świata. Szkoła ta skupia uwagę głównie na kwestiach integracji. Te kwestie są rozpatrywane w różnych wymiarach, płaszczyznach. M. in. : w płaszczyźnie osobowości, na poziomie takich uczuć jak zadowolenie pracownika, kwestie związane z harmonią pomiędzy przełożonymi a robotnikami. Następny obszar to ogólne problemy komunikacji i jej wzrostu pomiędzy jednostkami a grupami oraz pomiędzy grupami przy uwzględnieniu ogólnych warunków, w których dochodzi do komunikacji.
Kolejny obszar – ogólne działania, kooperacji w zależności od zróżnicowania organizacji formalnej, albo od zróżnicowania warunków . Inny obszar – związany ze stabilności systemu pracy. Szczególny nacisk na utrzymanie stabilności na poziomie jednostek…
Kolejny obszar – zajmowano się postawami robotników wobec pracy.

4 praktyczne dyrektywy. W jakich obszarach ma się koncentrować działalność organizacji menedżerów

1). Styl kierowania
- musi zmierzać do kooperacji pomiędzy kierownictwem a robotnikami
- kierowanie ma za zadanie redukcję napięć społecznych
- kierownicy najniższego szczebla mają stać się czynnikiem gwarantującym, uruchamiającym powstawanie w fabryce więzi typu osobistego (mają pobudzać powstawanie grup nieformalnych (pierwotnych, wtórnych)).
Robotnik ma mieć poczucie przynależności uczuciowej, aby poczuł się w fabryce jak w rodzinie. Ostatecznie tak przyjęty styl kierowania ma służyć podnoszeniu wydajności pracy.
2). Techniki budowy stosunków zaufania
Owe techniki mają na celu utożsamienie się robotnika ze wszystkimi celami organizacji, oraz przyjęcie przez niego postawy menedżera („techniki te równocześnie ułatwiały uczuciowe wyobrażenie problemów menedżera przez robotników, uruchomienie czynników uczuciowych”).
- Robotnik powinien dostrzec w menedżerze starszego, doświadczonego życzliwego kolegę. Menedżer powinien umiejętnie zaistnieć w nieformalnym systemie.

3). Społeczne uczestnictwo.
NIE  chodzi w tej dyrektywnie, rzeczywistego wpływu na decyzje dotyczące jego własnej pracy, a jedynie na zapewnienie tego, że uczestniczy w procesie decyzyjnym, że jest podmiotem a nie przedmiotem decyzji w organizacji. W tym celu zalecane są następujące techniki :
- plany udziału robotników w zyskach
- rozbudowany system „załatwiania skarg”
- konferencje z udziałem robotników
- konsultacje z udziałem robotników w niektórych decyzjach z robotnikami (wybiera te decyzje kierownictwo
- wzrost informacji na wybrane tematy (wybiera – kierownictwo). Sugestie robotników mają dotyczyć kwestii niższej rangi  (nie są te to kluczowe kwestie, kwestie dotyczące niższego kierownictwa). Chodzi o zwiększenie zainteresowania robotnika dotyczących zmian techniki organizacji
- zwiększenie mobilizacji robotnika
- uczynienie zbędnymi organizacji reprezentujących robotników (związki zawodowe).

4). Paternalizm (dotyczy obszaru bodźcowania pracownika. Bodźcowanie ma charakter pozapremiowy, ale dający się przeliczyć na korzyści finansowe).

Środki bodźcowania :
- zapomogi
- darmowa opieka zdrowotna
- mieszkania pracownicze
- organizacja klubów, zespołów kulturowych, zespołów sportowych, wyżywienia w zakładzie pracy (nie tylko dla pracowników, ale i członków ich rodzin)
- organizacja wczasów i wycieczek dla pracowników i ich rodzin
Te działania są opracowane na podstawie tych 4 dyrektyw, mają sprawić, że robotnik poczuje się doceniony, nie będzie mógł się oprzeć, że jego los jest obojętny pracodawcy, bezpośredniemu kierownikowi. Robotnik będzie mieć poczucie wolności, istotności i znaczenia społecznego.


Poniżej przedstawiam nieco bardziej nowsze informacje na temat zarządzania...

System informacji menedżerskiej(SIM) to:
w ujęciu przedmiotowym zarówno potrzeby i zasoby informacji jak i podsystem umożliwiający ich przepływ,
w aspekcie funkcjonalnym stanowi rodzaj spełnianych funkcji z zakresu komunikacji,
zaś pod względem podmiotowym SIM odnosi się do konkretnych stanowisk, jednostek organizacyjnych lub zespołów zadaniowych, prowadzących działalność informacyjną.
Zgromadzone w systemie tym informacje mogą mieć postać: aktów i przepisów prawnych, dokumentów zewnętrznych i wewnętrznych, baz danych, modeli opisowych, a także źródeł ustnych, czasopism etc.
Potrzeby informacyjne to wg A. Stabryły wymagane, niezbędne(w związku z określonym celem działania użytkownika i zaistniałymi lub przewidywanymi okolicznościami) działania, dane, prognozy, opinie.
Główne zadania SIM obejmują czynności:
diagnostyczne - identyfikacyjne(przygotowanie informacji menedżerskiej, komunikacja), dzięki którym powstają modele opisowe, bazy danych
decyzyjne, korzystające z systemów eksperckich
coraz rzadziej analityczne.

System ten może mieć postać:
rozproszoną, w której komórki organizacji wykonują swoje podstawowe zadania a oprócz tego zadania z zakresu funkcji informacyjnych,
zintegrowaną, bardziej rozwiniętą od poprzedniej: obejmującą więcej obszarów zarządzania, zajmującą się bardziej zróżnicowaną tematyką,
w której informacje menedżerskie są przedmiotem działań wyspecjalizowanych, formalnie wyróżnionych komórek,
mieszaną, która jest wynikiem połączenia dwóch w/w form.


Literatura

http://www.wikipedia.pl/
Morgan G. (1997) Obrazy organizacji, wyd. PWN.

Mayo, Elton. The Human Problems of an Industrial Civilization. Vol. C67. New York: Viking Press, 1960.
Sztompka P, Socjologia. Analiza społeczeństwa, Kraków 2002
Stabryła A., "Zrządzanie rozwojem firmy", Księgarnia Akademicka, Kraków, 2005